Dries Douibi over wervingsstrategieën en witte werkvloeren

'Ik ben Dries Douibi, ik werk voor Kunstenfestivaldesarts en maak daar deel uit van de directie. We zijn met drie personen in de directie en delen eenzelfde visie op rekrutering. Hoewel ik zelf niet eindverantwoordelijke ben voor HR binnen onze organisatie, ben ik wel vaak betrokken bij de verschillende aanwervingsprocedures en heb ik mee bijgedragen aan de ontwikkeling van onze visie rond rekrutering en personeelsbeleid.

Ik spreek jullie hier vandaag nederig toe. Persoonlijk denk ik niet dat Kunstenfestivaldesarts als een model kan dienen vanwege zijn performant, inclusief en fair personeelsbeleid, daarvoor hebben we nog een veel te lange weg af te leggen. We hebben als groot instituut, als belangrijk internationaal podiumkunstenfestival zeker wel een voorbeeldfunctie, maar ik zou deze voorbeeldfunctie hier vandaag willen invullen door mezelf en ons instituut kwetsbaar op te stellen en met jullie onze kennis, visie, maar ook twijfels en vragen te delen.

Vanaf het begin, als directie, staat een inclusief personeelsbeleid centraal in ons project voor onze organisatie. We streven er als directie naar om de complexe demografie van Brussel niet alleen op de scene, in het publiek, maar ook in onze organisatie en in ons bestuur te laten weerspiegelen. Dit maakt deel uit van onze globale en holistische visie op inclusie, ook omdat we ons bewust zijn van hoe onze organisatie een geschiedenis van uitsluiting met zich meedraagt die doorwerkt tot vandaag.

Maar voordat ik deze holistische visie meer uit de doeken doe, wil ik graag even inzoomen op die geschiedenis van uitsluiting. Hiervoor speel ik 'leentjebuur' bij Gloria Wekker die met haar boek Witte onschuld een standaardwerk heeft geschreven in de lage landen over de paradoxen van kolonialisme en ras. Wekker beschrijft in haar gezaghebbend boek onder andere hoe media de beeldvorming over zwarte mannen en vrouwen bepalen, en schrijft over het gebrek aan kennis over ras in de Nederlandse academie, etc. Om haar te quoten: ‘Vierhonderd jaar kolonialisme, dat doe je niet ongestraft. Het laat sporen na in hoe je naar jezelf en de ander kijkt.’

Die vierhonderd jaar van kolonialisme hebben ook hun sporen nagelaten in de kunstensector. Een voorbeeld is dat tot vandaag onze kunstensector zo georganiseerd is dat we met een voornamelijk wit publiek naar een voornamelijk witte canon aan het kijken zijn, georganiseerd door voornamelijk witte equipes die worden leidinggegeven door voornamelijk witte directies die worden gecontroleerd door voornamelijk witte besturen die worden gesubsidieerd door voornamelijk witte overheden. Die analyse is natuurlijk niet nieuw en de realiteit is niet zo wit-zwart, maar het is wel belangrijk om ze te blijven benoemen. En het is die maatschappelijke analyse en dat historisch besef die we als directie delen en waarmee we aan de slag zijn gegaan. 

Voetnoot: Wanneer ik het woord wit gebruik, bedoel ik enerzijds zeer concreet witte huidskleur, maar ook dient wit als metafoor voor alles wat door witte instituten normatief is gemaakt.

Maar dus: onze holistische visie op inclusie binnen onze organisatie. Wat dus gewoon betekent 'het streven naar een globale, geïntegreerde aanpak'. We bevragen en analyseren op elk niveau en elk onderdeel van de organisatie welke vormen van uitsluiting er plaatsvinden. Dat zijn soms gewenste vormen van uitsluiting - uitsluiting kan een vorm van bescherming zijn (bijvoorbeeld een voorstelling enkel voor mensen met autismespectrumstoornis en hun begeleiders), maar veel vaker zijn dit onbewuste, zogezegd ‘neutrale’, vormen van uitsluiting. Voor ons als organisatie is het belangrijk om zoveel mogelijk vormen van uitsluiting te identificeren (en daarvoor ook ervaringsdeskundigen te consulteren), bewustzijn errond te creëren binnen de organisatie en dan een beslissing te maken hoe met deze uitsluiting om te gaan. Dat kan soms een directe verandering teweegbrengen, soms een project voor langere termijn zijn, soms ook vanwege pragmatische, politieke, praktische redenen niet haalbaar zijn om te veranderen, of het wordt gewoon bewust niet als deel van de missie van de organisatie beschouwd om hier iets aan te doen.

Dit is een continu proces van zelfbevraging. En zeer concreet heeft dit bijvoorbeeld tot volgende resultaten geleid. We maken al onze teksten op via inclusief schrijven: persberichten, nieuwsbrieven, interne e-mails, vacatures, tot zelfs experimenten met ondertitels. Op het einde van de e-mail in de handtekening schrijven we standaard onze voornaamwoorden (hij, zij, hem, haar, hen). Sommige artistieke activiteiten organiseren we enkel voor een specifieke groep (bijvoorbeeld een voguing avond enkel voor mensen van kleur die zich als queer identificeren). We herschrijven onze modelcontracten en schrappen daarbij termen en uitdrukkingen als ‘zorg voor iets dragen als een goede huisvader').We vertalen voorstellingen in gebarentaal. We benoemen hoeveel artiesten van ons programma zich identificeren als man, vrouw of non-binair en communiceren hier transparant over. We houden in ons programmeren rekening met ramadan en organiseren iftars aansluitend aan de voorstelling. We communiceren rond de toegankelijkheid van een voorstelling, ook onze website is toegankelijk, etc. Al deze kleine en grote veranderingen dragen bij aan de identiteit van een instituut en maken voor ons deel uit van onze visie op inclusie binnen de organisatie. Al deze elementen (ook rekrutering) bestaan niet geïsoleerd, maar staan in relatie met elkaar en informeren elkaar.

En we werken dus ook op die manier rond rekrutering en personeelsbeleid. Voor rekrutering gebruiken we de strategie van positieve actie (affirmative action). Bij positieve actie moet er sprake zijn van een gedeeld besef over onevenwichtige samenstelling van het personeel. Hoeveel mensen met een beperking werken er in je organisatie? Hoeveel mensen met een migratie-achtergrond? En hoe verhoudt dat zich tot de bevolkingssamenstelling van je stad? Daarna is het belangrijk om het wegwerken van de ongelijkheid als een doelstelling te formuleren. Het idee is dat de positieve-actiemaatregel tijdelijk is, en verdwijnt zodra de doelstelling is bereikt. De maatregel van positieve actie betekent niet dat andere kandidaten geen kans meer maken. Deze visie van positieve actie passen we toe op alle aanwervingen met vaak het objectief van concrete quota, ook bij de aanwervingen waar directie niet aanwezig is.

Dit werk doen we als organisatie niet alleen. Naast VDAB/Actiris, zijn er ook gespecialiseerde organisaties die ondersteuning kunnen geven bij inclusieve rekrutering zoals Wheelit of GTB. En ook het draagvlak binnen de organisatie maken we steeds zo groot mogelijk. Ook werken we actief samen met ons netwerk van sociale organisaties in Brussel om vacatures via andere netwerken te verspreiden en schrijven we actief vrijwilligers, stagiaires en kennissen aan om deel te nemen aan sollicitaties. Als festival werken we veel met korte, tijdelijke contracten en stages. Dit is traditioneel de grootste instroom op het vlak van nieuwe werknemers. Tijdelijke werknemers kunnen zo deel worden van de vaste ploeg. Dus vooral op deze plek werken we om onze instroom te diversifiëren. We voorzien een vergoeding voor onze stages, zodat mensen uit meer precaire situaties zo werkervaring bij ons kunnen opdoen.

Het harde werken hierop loont. In korte tijd merken we bij onze stageaanvragen en bij de sollicitaties dat er merkbaar meer diverse werkkrachten zich kunnen inbeelden/ zich aangesproken voelen/ zich gelegitimeerd voelen om bij ons te komen werken. Maar het is zeker niet één grote goednieuwsshow. De strategie roept ook weerstand op, vooral bij diegenen die reeds langer voor de organisatie werken. Kunstenfestivaldesarts droeg en draagt als bedrijfscultuur meritocratie en excellentie hoog in het vaandel. Hoewel die waarden niet in contrast staan met positieve actie, wordt dit wel zo aangevoeld, vermits mensen met een andere achtergrond door sommigen automatisch geassocieerd worden met 'minder competent'. En het blijkt erg moeilijk om bepaalde denkbeelden te ontkrachten, bij te stellen of van een ander perspectief te voorzien. Terwijl het werken met mensen die onze organisatie minder zouden kennen, die ons denken en handelen uitdagen, die ons confronteren met een andere manier van werken, een bijzondere rijkdom voor de organisatie kan betekenen (zonder daarbij die ander te exotiseren).

Het vraagt een bijzondere vorm van vertrouwen binnen de organisatie om zo’n sterke omwenteling mogelijk te maken. Ook moet gezegd dat een pandemie niet de meest stabiele en gemakkelijke context is om zo’n transitie te organiseren. Ik ben ervan overtuigd dat er, om uitstroom van witte en niet-witte werknemers te vermijden, continu op interne communicatie gewerkt moet worden en een klimaat van absoluut vertrouwen gecreëerd moet worden, waardoor mensen samen kunnen groeien. Ook een duidelijk waardenkader dat naar iedereen gecommuniceerd wordt en consequent gehanteerd wordt is onontbeerlijk. En misschien nog het belangrijkste: duidelijk maken aan de voltallige ploeg dat iedereen die in de organisatie werkt, er werkt vanwege hun competenties én dat tegelijkertijd iedereen werkpunten heeft, ook zij die reeds bijzonder veel ervaring hebben. Het werken met de 'ander' is geen fetisj; het vasthouden aan quota kan niet dogmatisch zijn.

Om de werkvloer voor witte en niet-witte personeelsleden zo werkbaar mogelijk te maken, is een algemene visie op HR cruciaal en moet die HR ook anders doordacht worden. Een algemene visie met bijvoorbeeld voldoende evaluatiemomenten, formele en informele gesprekken, maar ook anders doordacht door tijdens die evaluaties niet telkens enkel witte personen te hebben die evalueren, door tijdens die evaluaties je als organisatie kwetsbaar op te stellen en deze momenten aan te grijpen om de organisatie zelf tegen het licht te houden, door de rol van vertrouwenspersoon te geven aan verschillende mensen (die niet allemaal wit zijn) ...

We zijn er als Kunstenfestivaldesarts nog niet, maar we merken dat een basis HR-beleid hebben helpt. We streven naar een organisatie met een stabiel en duidelijk organigram, waar mensen het vertrouwen krijgen om hun werk te doen, waarbij er voldoende ruimte is om bij elke stap uit te leggen waar we voor staan als organisatie, welke taak welke geschiedenis heeft, waarbij we als een gemeenschappelijk doel een festival organiseren, waar eerlijkheid en kritiek worden gestimuleerd, en waar het voor iedereen duidelijk is wie welke eindverantwoordelijkheid heeft en ook op deze eindverantwoordelijkheid kan aangesproken worden.

Ik eindig mijn presentatie niet met een samenvattende conclusie, niet met een bevredigend eindpunt, maar met een reeks open vragen.

• Ik denk dat we het er allemaal wel over eens zijn dat het niet de verantwoordelijkheid van de mensen van kleur is om in een organisatie hun witte collega’s te educeren. Maar welke verantwoordelijkheid heeft een witte organisaties om haar witte personeelsleden bij te scholen? Wat als die personeelsleden er een andere (politieke) visie op blijven nahouden?
• Sollicitatieprocedures zijn naar mijn ervaring steeds ook voor een deel subjectief. “Zie ik die personen met hun specifieke ervaring en  competenties en persoonlijkheden functioneren binnen onze organisatie?” Hoe die subjectiviteit bespreekbaar maken, maar er ook een tegengewicht aan bieden, waardoor we de valstrik vermijden om ons als instituut telkens te reproduceren?
• Hoe tokenisering tegengaan? Tegengaan binnen de rekrutering. Maar misschien nog belangrijker: tegengaan in hoe een ploeg met een nieuwe medewerker omgaat. Hoe actief de perceptie tegenwerken dat niet-normatieve mensen enkel deel van de organisatie zijn vanwege hun niet-normatief zijn?
• Wat is de juiste balans tussen op een (politiek) correcte manier met elkaar omgaan (een actief beleid voeren tegen mogelijke micro- en macroagressies), en tegelijkertijd een voldoende open gesprek laten zodat bijvoorbeeld witte mensen niet geïntimideerd geraken door hun eigen witte schuldgevoel en het daardoor nalaten om bepaalde problemen te bespreken, waardoor de mensen van kleur bijvoorbeeld beperkt worden in hun groei vanwege gebrek aan feedback?
• We hebben onze visie top-down naar onze organisatie uitgedragen. Ik vraag me af of, ook in de tendens en evolutie binnen onze sector naar meer horizontaliteit, of zo’n veranderingsprocessen ook bottom-up kan worden georganiseerd, en hoe een homogene groep mensen samen zo’n proces zou organiseren?